第55章 系统之惑 (第2/3页)
玄，用通俗的话简单讲就是要懂得变通或者说圆融。美路的制度从表面来看是非常好的，公平、合理、透明，可偏偏遇上了国人，其制度内在的缺陷为人利用也就尽在情理之中了。国人太善变了，于是乎，在美路中国大大小小形成了无数派系，各个所谓的领导人都占山为王称霸一方，做美路的方法也是奇招频出，其门派之多较之金庸笔下的武林似乎也毫不逊色，而各门派间常常相互贬低自以为是，没有武林盟主的统**令。要知道，江湖之中为争夺武林盟主的宝座往往会血流成河，但没有盟主统**令的江湖有时候更是血雨腥风。于是乎，美路中国腥风血雨……话说也就成了现在的江湖。
西方简单机械的制度碰上了善变的国人，制度再合理也没有用，大而言之，这就是东西方两种文化的冲突吧。刚开始的时候西风压倒了东风，因为我们不懂我们崇拜啊，但大家到后来反过头来一想，西方人实在是太笨太死板了，其实很多地方只要稍加变通就会变得更“好”的，于是聪明的国人就八仙过海各显神通了，于是乎，美路就变得连老祖宗美国人都看不懂了。
历经十六年的发展，美路从初期的万头攒动、躁动不安到1998年的缩水崩溃、停滞不前，经2004年前后的疯狂冒进，再到2006年直销法出台后的剧烈震荡，市场格局几经沉浮。目前，美路又进入了一个新的发展阶段，美路在中国一家独大的格局已然成立，未来的市场已不再是美路与其他公司之间的竞争，而是美路各大系统之间以及团队与团队之间的竞争，各大系统的相互攻击自是不会减少，可环顾四野却突然发现，系统之争不过是五十步笑百步而已，不禁哑然失笑！
现在每个系统都在谈“复制”，但奇怪的是传到第三代、第四代就走样了。相信所有美路人都曾在培训中玩过或是看过关于复制的游戏吧，其实，这是因为每个人都在运作中不断地套入他们自己的想法和做法，在系统传承中加入了过多的个人因素。现今中国的直销系统，无论哪家公司，绝大多数采用的都是“中心运作”的模式。在中心课程里，每个讲师都各有一套自己的说辞，这常常使得学习者无所适从。比如说，某新人很想多学习，在历次培训中他向各讲师请教并做了笔记，进而浓缩了一套自己的说辞。在向下复制的过程中下线了解了他的方法，也同样汇集了在别人那里学到的知识进而形成了一套自己的说辞，这样繁衍下去自然会有很大的差异。于是，美路中又有了“东听西听一定神经，东看西看一定混乱”这样的训示。为了对新人营造出足够的影响力，有资格站在舞台上锻炼和表演的永远都只能是极少部分有一定奖衔的领导人（至少12%以上）。其实，中心运作是无法复制人的，更谈不上百分百复制，但现在绝大多数所谓的系统都在采用这样的方式。
系统就像是一条高速公路，能帮助下线把路开通，如此可以省却很多冤枉路从而发挥最大的效力。有了使用成功方法的系统，还要强调百分百复制。就像麦当劳、7-11那样的成功，正是在复制的力量下所达成的，但其复制的，不仅仅是店面、形象，更包括经营方法。同时，更重要的是必须强调系统的百分百复制，如果复制只做到99%，有1%没做到，那也等于是零。
每个系统成员都万分推崇自己所属的系统，特别是那些刚加入不久的新人，殊不知将一个系统过分神化是非常危险的。系统的作用是帮助其团队更好地运作并维护团队的稳定，一旦将系统过分神化，那么你就不可能真正理解系统，更容易被高阶领导人利用成为发财的工具。美路N21系统曾推广过一本非常重要的书——《提着公文包的外地专家》，书中明确地指出，一些系统偏离了轨道，利用工具和培训赚钱，这是错误的，直销生意的根本在于建立团队、销售产品。美路耶果系统在讲到工具时也是把“利用工具保持积极心态”作为系统原则，而没有说“利用工具赚团队成员的钱”。
系统是为直销商运作直销生意而产生的支持要素的总和，这其中包括了：团队成员、培训教育、会议工具、表彰激励、系统原则、运作模式等所有软件和硬件。系统就是系统，在系统运作中，不要把类似英特莱德的运作和系统混在一起，而这恰是今天很多系统的作法，或是想去做的，这是很危险的！
同时，在系统中还有一个非常重要的原则：系统是团队共同的品牌，推崇系统，而不要将系统领导人等同于系统甚至神化，也不要过分抬高和神化系统的作用！但遗憾的是，这却是现今所有直销系统通行的做法。
为什么麦当劳那么赚钱？就是因为他们便于复制，而且是完美的复制。作为全球餐饮连锁业界公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，麦当劳有两点非常值得我们借鉴：一是关注客户追求的真正价值，“成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”正是其企业价值观的终极追求；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理、战略规划以及经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的任何一家餐厅。目前，麦当劳在中国内地的850余家餐厅遍布全国26个省的108个次级行政区域，员工总数5万余人。每新开一家餐厅，麦当劳便通过其人力资源管理体系的“组织机构复制”功能，将标准的“餐厅组织机构及职位管理体系”复制到新餐厅组织架构下的指定位置，在分公司中迅速建立一套新的管理体系。可见，承载麦当劳高效管理复制能力的正是其HR发展系统。无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过员工进行传递，这些都离不开健全的HR系统的支持。解决问题是需要成本的，对于管理松散的直销系统，要想实现这样一套体系，不仅人员配备是个大问题，即便很多系统开始做准公司化运作的尝试，其系统多数成员微薄的利润空间也是个制约发展的大问题。
在麦当劳的完美复制中，最重要的部分还是营运模式的复制，特别是在人员的标准化操作方面。通勤通岗的业务要求决定了员工是简单的行为模式复制，是诸如一筐薯条放入油炸机中几分钟后可以捞出来之类，同时，其员工所有的业务行为都可以量化考核，都受到营运机制的制约。而直销业却恰恰相反，他们复制的是这个世界上最为复杂的思想、理念、格局、人格以及与这些相对应的错综复杂的行为模式，这该是这个世界上最为庞杂的工程了吧。从表面上看，直销就是提供一个机会和模式，让那些没有资金、没有店面的人凭借自己的努力加上正确的运作，在系统和上手的帮助下最终成就自己一番事业的平台，但这些不是光靠个人魅力就可以的。直销是做“人”的生意，但人性是主观的，如何无私地凝聚在一起是需要高度智慧的。技能可以复制，思想、理念以及格局或许也可以在某种程度上得以复制，但人格是否也可
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